Должен ли топ-лидер МЛМ рекрутировать и продавать (в защиту лидеров сетевого маркетинга)

ДОЛЖЕН ЛИ ТОП-ЛИДЕР МЛМ РЕКРУТИРОВАТЬ И ПРОДАВАТЬ

(в защиту лидеров сетевого маркетинга)

Мне нередко жалуются члены администрации и руководители сетевых компаний (особенно старых), что некоторые крупные лидеры… абсолютно ничего не делают! Что компания выплачивает им большие деньги исключительно за прошлые заслуги. Что Иван К. за последние три года не подписал ни одного нового дистрибьютора, а Дмитрий С. «только со сцены может болтать», а сам не занимается личным рекрутингом вот уже пять лет. Что Ольга Б. за 10 лет не продала ни одной баночки БАДов, и даже не скрывает от дистрибьюторов, что месячную активность (необходимый закупочный минимум) просто раздаривает направо и налево…

Один мой уважаемый клиент, владелец и руководитель МЛМ-компании, недавно сообщил, что вообще не заинтересован в так называемых крупных лидерах. Рассказал, как к ним пришел один такой «хваленый лидер» (из другой компании) и выяснилось, что ни рекрутировать, ни продавать он толком не умеет. Дальше пошла морока про старость, лень и утрату профессионализма…

Ну, что на это сказать?

Предлагаю оставить за скобками обсуждения тех лидеров, кто полностью почил на лаврах или захворал звёздной болезнью. Их – меньшинство и о них разговор особый.

Давайте поговорим о тех лидерах, кто не проводит 11 месяцев в году на островных пляжах Тайланда, о тех, кто не отстраняется полностью от бизнеса.

Конечно же, топ-лидер не должен забывать азы МЛМ — как рекрутировать и продавать. Хотя бы для того, чтобы уметь научить этому своих дистрибьюторов. Однако, будем реалистами: заниматься этим на постоянной основе он будет лишь в том случае, если этого требует маркетинг-план!

Я всегда говорю своим заказчикам (МЛМ-компаниям): помните, что если дистрибьюторы не делают того, чтобы вам хотелось, чтоб они делали, то это не дистрибьюторы виноваты, а вы! Это вы чего-то недоучли, когда составляли маркетинг-план или задание для его составления специалистом. Либо вовремя не внесли коррективы.

Если вы от дистрибьюторов ожидаете неких действий, то ваши ожидания и вообще все ваши представления о бизнесе (именно ваши, а не ваших лидеров, не вашего программиста и не автора популярной книги об МЛМ) должны быть отражены в маркетинг-плане, а не противоречить ему!

На практике я вижу другое. Маркетинг-план (синонимы: план вознаграждений, план выплат, план компенсаций, бонусный план, маркетинговый план) требует от дистрибьюторов одного поведения, администрация компании – другого. Это как если бы у нас правая нога шла в одну сторону, а левая – в другую. Или левое полушарие не дружило с правым.

Вот пример: представитель руководства заявляет дистрибьюторам: «Я считаю лидером человека, у которого есть 10 или более активных веток. Тот, у кого 3 ветки – это случайный человек в МЛМ и случайный успех»… Если бы такое сказал со сцены дистрибьютор, даже первый чек компании — это было бы его частным мнением. Но говорит официальное лицо… А ничего, что по вашему плану вознаграждений (который компания предложила дистрибьюторам, а не наоборот!) у сетевика должно быть три ветки, а не десять?! Более того, людям по маркетинг-плану выгодно подписывать личных в глубину, поскольку они квалифицируются высокими рангами трёх нижестоящих, а не широкой первой линией или большим количеством мелких лидеров! Так что это: дистрибьюторы плохие или всё-таки в консерватории что-то нужно менять?

Конечно, всего на старте не учтешь, но к этому нужно максимально стремиться. Ну, а если всё-таки не учли, либо представления о том, как нужно строить дело со временем изменились (это целиком нормально), значит, придётся в маркетинговый план внести изменения. Именно так, а не добиваться нужного вам результата давлением и поиском поводов для терминации!

Не нужно механически срезать выплаты верхнему эшелону структуры. Не нужно терминировать, шантажировать, угрожать или создавать атмосферу травли для тех лидеров, которые, по мнению администрации, «не работают». Лидеров имеет смысл заинтересовывать выполнять те или иные действия более гибкими условиями маркетинга. Причем, желательно именно условиями маркетинг-плана, а не этического кодекса или аналогичного документа. Потому что опытные сетевики справедливо считают подобные своды «этических» правил банальным списком поводов для терминации.

Люди что-то делают или чего-то не делают в МЛМ только благодаря тому, что условия в плане выплат это позволяют либо, наоборот, не позволяют. Понимаете?

Единственный недостаток, который, соглашусь, должен очень огорчать администрацию МЛМ-компании, это полное устранение топ-лидера от дел. Когда он не только не уделяет внимания структуре, но и мероприятия компании игнорирует. (Лидерскую жажду присутствовать на мероприятиях, кстати, тоже можно при желании замотивировать условиями маркетинг-плана). Хотя, с другой стороны, если вы манили его пассивным доходом от структуры, почему бы ему и не загорать теперь на Гоа круглый год?

>>>>>>

Но не торопитесь звонить в колокола (или мне), чтобы изменить маркетинг-план. Подумайте: так ли необходимо вам сделать так, чтобы у крупных лидеров «пекло», чтобы они не могли получить деньги от имеющейся структуры, не выполнив какие-то элементарные дистрибьюторские действия?

На самом деле это грустно, если маркетинговый план не делает разницы между начинающими дистрибьюторами и крупными лидерами с большими структурами, и выдвигает условия «вечного боя» — непомерные личные нормы продаж и приглашений новичков. Причём второе многим печальнее, т.к. товар то можно сложить в кладовку или, скажем, по примеру некоторых лидеров Визиона (Vision), покупать на всю сумму детские витамины и дарить детворе в детдомах. Условие большой активности, намного превышающую норму потребления (не только личную, но и семейную), означает, по сути, требование нормы продаж. Личная норма продаж в большей степени досадит не топам, а лидерам средней руки, у которых уже много работы со структурой, но еще маловатый чек. Им покупать «в кладовку» пока еще накладно, а бегать по клиентам уже некогда. Крупных же лидеров по-настоящему напрягают условия личного рекрутинга (не важно прямо или косвенно они выдвигаются в маркетинг-плане). Бесконечно регистрировать в качестве новичков своих бабушек, троюродных племянников и двоюродных соседей, как и тянуть по нескольку новых контрактов на себе – довольно утомительное занятие.

Но дело в том, что рекрутинг и продажи, строго говоря, не являются основной работой лидера. А если идёт речь о мега-структурах, то это и вовсе не его работа. Человека в таком статусе нельзя отрывать от его основных обязанностей – мотивирование и обучение сети.

Топ-лидер должен сверкать со сцены на событиях компании, заражая своим примером менее опытных и успешных дистрибьюторов. Он должен поддерживать градус интереса у своих ключевых лидеров – и чисто человеческими отношениями, и хорошей организацией труда. Он должен служить посредником между дистрибьюторами и аппаратом компании. Ведь не может же президент компании (даже самый демократичный) лично пообщаться с каждым дистрибьютором, должны быть представители, выражающие интересы «народа», и ими логично являются верхние информационные спонсоры. Он должен организовывать или помогать организовывать открытие новых регионов и стран. Он должен проводить и организовывать проведение различных обучающих мероприятий. Как правило, крупные лидеры имеют собственные офисы и склады, что тоже требует участия. Если компания работает с оздоровительными продуктами, он создаёт диагностические центры, привлекает для консультирования и лекционной деятельности врачей. Он нередко служит арбитром в сложных деловых спорах параллельных веток, да и просто разруливает дрязги… Он так много всего должен и при этом старается делать вид, что он не работает, а просто наслаждается жизнью. Ведь всенепременно необходимо поддерживать иллюзию остаточного дохода! И выглядеть обязан так, чтобы люди видели: «барин приехал», а не загнанная кляча… Ко всему вышеперечисленному, топ-лидер не только вынужден производить впечатление зажиточного (или даже богатого) господина, он должен быть красивым и молодым (если компания торгует красотой) либо здоровым и моложавым (если компания торгует здоровьем). То, что извинят лидеру среднего калибра, никогда не простится топ-лидеру. И всем начхать на то, сколько ты спал, сколько у тебя было переездов, есть ли горячая вода в гостинице, сколько тебе лет, как много у тебя проблем и что у тебя болит… Ничего болеть не должно! Ходи и сверкай!

А вы хотите, чтобы верхние лидеры бегали сбывали продукцию клиентам и приставали к незнакомым людям, совершая холодные контакты? Вопрос на засыпку: а ЗАЧЕМ? Зачем вам это?!

Разве разумно его силы и время на это тратить? На какую сумму он может продать? Сколько времени потратит, чтобы обучить новичка азам? А ведь гораздо больше пользы от лидера будет, если в это время он не даст растащить структуру по новым матрицам и бинарам, по пирамидным, полупирамидным и мегапирамидным однодневкам! Разве не больше он создаст и сохранит товарооборота для компании, если будет держать структуру в тонусе? Если будут регулярно проводиться презентации, обучение для новичков и лидеров, если в команде будет хороший моральный климат, разве у ваших конкурентов будут шансы их переманить?

К тому же, в старых компаниях первые лидеры – это зачастую уже немолодые и нездоровые люди. От многих из них в десятки раз больше пользы, когда они просто фотографируются с дистрибьюторами, чем когда продают ваши стиральные порошки.

>>>>>>>>>>

А своему недавнему клиенту, который жаловался на крупного лидера, не умеющего проводить рандеву и работать с клиентами, я ответила, что действительно в МЛМ есть:

1) Люди с чеками, для которых работа в поле (приглашать и продавать) осталась в далеком прошлом. Эти уже разучились.

2) Люди, которым когда-то элементарно повезло и со спонсором, и попасть в волну: они взлетели почти случайно. В 90-ые гг. XX века поле было непахано — всего-то 2-3 сетевые компании зашли в страну, а вокруг куча людей, оставшихся не у дел. Эти никогда и не умели.

Но, скорее всего, «крупный» лидер просто сильно преувеличил свои размеры и значимость. Знавала профессиональных сетевиков, которые делали структуры в новых компаниях за одну ночь. Вот Борис Х. собирал ключевых людей в одной комнате (хоть реальной, хоть виртуальной) и после объяснений, обсуждений, споров, криков и обид, наутро у него была организация из пяти-десяти крупных лидеров, а через неделю – полновесная структура. А рандеву…. рандеву с кандидатами потом проводили совсем другие люди…

>>>>>>>>

К слову, если лидер считает нужным заниматься главным дистрибьюторским делом – он и так будет им заниматься, без понуждения извне.

Знала одного лидера (персонально знала одного, а слышала, что так делают, о нескольких), который блестяще проводил мастер-классы по холодным контактам — лично делал холодные контакты на улице, в транспорте и т.д. на глазах изумленных дистрибьюторов. Другой лидер выделял один день в неделю и раздавал у метро флайеры. И лидеров всех своих из офисов выгонял и заставлял периодически делать то, что они требуют от новичков. Третий активно продавал продукт, и не только демонстрировал свой список клиентов на школах, а и приводил реальных клиентов на «Дни здоровья» и другие мероприятия компании. Ведь как известно, умение отвозить продукт в детский дом не дублицируется. Хочешь, чтобы твои новички продавали – продавай сам. Четвертый придумал себе норму: один лично приглашенный в месяц. О норме объявил публично и железно придерживался. Хоть умри, но одного подпиши! Вход в бизнес по тем временам был немалый – 300 долларов. Некоторые лидеры его команды, подивившись результату, взяли на себя аналогичные обязательства.

У всех этих действий топов сетевой индустрии были причины, отличные от самодурства и желания соригинальничать. Люди латали какие-то конкретные дыры. Где-то происходило старение структуры и вторичный объём продаж в десятки раз превосходил первичный. Где-то упали личные объёмы продаж. Или, наоборот, компания подняла эти нормы и дистрибьюторы подняли вой: «Не справляемся!». А, значит, надобно было показать «как это делается». Или кто-то увел значительную часть сети к конкурентам, нужно срочно строить новые ветки. И так далее…

Порою система саморегулируется. И надо крепко подумать, прежде чем нагружать лидеров какой-то обязаловкой, хотя, с другой стороны, и надеяться на то, что лидеры вытянут на себе всё, что должна бы делать компания (к примеру, объявлять своевременные, соответствующие ситуации промоушны, расширять ассортимент, вносить необходимые современные коррективы в маркетинговый план, который уже не выдерживает критики и т.д.), тоже не стоит. Не все дыры в маркетинге можно закрыть грудью.

Помните, что грамотно сформулировав условия выплат в маркетинговом плане, можно добиться очень многого. Ведь у дистрибьютора МЛМ именно «бытиё определяет сознание». Вот даже если спросить публично мнение у лидера сетевого маркетинга об этой статье, именно условия маркетинг-плана собственной компании сильно повлияют на его ответ на вопрос «должен или нет дистрибьютор с большой структурой заниматься личным рекрутингом и продажами?». Логично предположить, что там, где маркетинг-план к этим действиям не понуждает, и подобное остается пожеланием руководства, ответ будет резко отрицательным: «Нет, это – не наша работа». Там, где эти действия являются требованиями маркетинга, мало кто станет делать антирекламу компании, ответ будет: «Ничего страшного — не переломимся». Правда в кулуарах, не на публике, можно получить совсем другой ответ, не всегда лестный для руководства.

>>>>>>>>

Внешне кому-то может показаться, что здесь обсуждается частный вопрос. На самом деле это очень серьезная проблема сетевого маркетинга, за спиной которой стоят неоправданные терминации больших чеков и тяжёлый моральный климат на олимпе МЛМ-компаний. Руководство перманентно раздражено «безделием лидеров» и ощущением, что «бездельникам» здорово переплачивают. А лидеры разрываются между желанием угодить и собственным звёздным статусом. Всё это осложнено тем, что некоторым из них реально не дают спокойно работать. Цитата: «Таня, я живу, как на вулкане. Каждый день просыпаюсь с тревогой в душе. Что ещё на этот раз придумают? Мне снова тупо срежут выплаты? Мне введут обязательство продавать три корзины продукта в неделю? Меня унизят тем, что единственного из топов не пригласят на ежегодный банкет с администрацией? Может, меня вообще терминируют?»

Вы же понимаете, что в такой войне все будут проигравшими?

>>>>>>>>

Как эксперт в МЛМ с большим стажем, от души советую владельцам и исполнительному руководству сетевых компаний задуматься о том, что я написала в этой статье. Если необходимы конкретные рекомендации относительно вашей компании — всегда рада сотрудничеству.

Ну, а лидерам сетевого маркетинга, в свою очередь, советую не дразнить гусей. Особенно, когда речь идёт о мотивационных мероприятиях компании. Ваш успех продаёт компания, продают ваши дистрибьюторы и дистрибьюторы параллельных веток. Как им это делать, если вас нет? Виртуальное, а если позволяет здоровье, и реальное участие в событиях компании – это ваша почётная обязанность. Поторгуйте лицом — корона не свалится!

Всем – мира, здоровья и больших успехов в бизнесе.

Ваш маркетинговый консультант – Татьяна Соколова.

Другие статьи по теме:

Отзыв Юрия Церени на статью Татьяны Соколовой «Должен ли топ-лидер МЛМ рекрутировать и продавать (в защиту лидеров сетевого маркетинга)»

Отзыв Романа Соболевского на статью Татьяны Соколовой «Должен ли топ-лидер МЛМ рекрутировать и продавать (в защиту лидеров сетевого маркетинга)»

Открытое письмо Романа Соболевского Марине Лихацкой

ДРУГОЕ МНЕНИЕ О РЕКРУТИНГЕ И ПРОДАЖАХ. Отзыв Эдуарда Хлопова на статью Татьяны Соколовой «Должен ли топ-лидер МЛМ рекрутировать и продавать (в защиту лидеров сетевого маркетинга)»